Proyek Aristoteles: Rahasia Keberhasilan Tim

Beberapa tahun lalu, Google melakukan riset Aristotle Project untuk meneliti 180 tim proyek dan mencari faktor utama penentu keberhasilan kerjasama tim. Ribuan variabel dipelajari dan dikorelasikan dengan keberhasilan tim. Efektivitas tim diukur bukan hanya dari pencapaian kuantitatif seperti sales, namun juga penilaian kualitas kerjasama dari sesama anggota tim dan manajemen Google. Hasilnya sungguh inspiratif.

Tiga atribut yang memiliki korelasi tertinggi dengan keberhasilan tim adalah psychological safety, dependability dan structure clarity. Psychological safety adalah persepsi anggota apakah lingkungan kerja tim memberi kebebasan bagi mereka untuk menyampaikan pendapat tanpa merasa dihakimi atau disalahkan. Tim yang menghargai pendapat dan memberi keleluasaan anggotanya untuk berekspresi cenderung lebih berhasil mencapai sasaran kerja dibanding dengan tim yang kurang apresiatif sekalipun memiliki anggota yang pintar secara teknis.

Dependability adalah konsistensi dari anggota tim untuk menyelesaikan tugas yang diberikan tepat pada waktunya (dan tidak melempar tanggung jawab). Structure clarity terkait seberapa jelas peran dan tanggung jawab dari setiap anggotanya, seperti terlihat dari kejelasan sasaran kinerja setiap anggota tim.

Ketiga faktor di atas merupakan prediktor keberhasilan suatu proyek yang jauh lebih handal dibanding dengan jumlah anggota tim, beban kerja, lokasi tim bekerja (duduk bersama atau berkolaborasi secara jarak jauh), bahkan tingkat pendapatan atau gaji yang diterima.

Pandemik COVID-19 yang melanda dunia telah menciptakan krisis kesehatan, sosial dan ekonomi. Banyak perusahaan mengalami penurunan drastis dalam pendapatan sehingga timbul kepanikan. Kekeliruan yang mereka lakukan adalah melakukan efisiensi secara masif dan merata ke semua lini. Selayaknya, pemetaan atas kapabilitas perusahaan perlu dilakukan sebelum “cutting” dilakukan agar tidak kehilangan “otot”, padahal ingin memotong “lemak” pemborosan. Proses penguatan kapabilitas perusahaan maupun peningkatan efisiensi membutuhkan gugus kerja dalam bentuk tim yang efektif dan memberi hasil segera.

Dual Speed Execution dengan Strategy Map dan OKR
 

Gambar 1. Dual Speed Execution dengan Strategy Map dan OKR

Meski mendesak, penguatan kapabilitas dan efisiensi biaya memerlukan tujuan yang jelas untuk 6 -12 bulan ke depan. Selanjutnya, arahan strategis jangka menengah ini perlu dijalankan dengan manajemen kinerja. Only what get measured, get managed, and get done. Strategi diterjemahkan ke action plan jangka pendek, 1 - 3 bulan ke depan, oleh setiap bagian. Dan setiap lini memperketat pemantauan atas action plan tersebut. Di tengah krisis ini sistem manajemen strategi dan kinerja yang berorientasi 3 - 5 tahun menjadi tidak relevan karena “kabut awan” ketidakpastian yang begitu tinggi.

Objective and Key Results (OKR) merupakan alat yang tepat untuk diterapkan dalam lingkungan penuh guncangan. Konsep OKR mendorong penulisan objective atau sasaran kinerja yang ingin dicapai dan key results atau ukuran pencapaian utama. OKR memiliki ciri jangka pendek, terbatas dan agile. Target atau key results ditentukan hanya untuk 3 bulan, dan review dilakukan secara berkala, mingguan, bahkan secara real time tergantung jenis key results yang dipilih.

Jumlah objective dibatasi pada 2 - 3 per individu, dan setiap objective terdiri dari 2 - 3 key results. Dalam implementasi OKR, dialog dalam review difokuskan kepada gap yang terjadi antara target dan pencapaian. Review membahas dukungan atau pengembangan yang dibutuhkan sang karyawan untuk memperbaiki pencapaian OKR-nya, bukan fokus kepada nilai pencapaian. Target juga tidak terpahat di atas batu. Perubahan OKR setelah melalui review bukanlah hal yang tabu di tengah ketidakpastian lingkungan eksternal.

OKR memiliki keunggulan dengan fokus jangka pendek yang lebih operasional dan dimengerti oleh pelaksana tugas. OKR individu tetap diselaraskan dengan arah jangka menengah perusahaan, minimum setahun ke depan. Bagaimanapun perusahaan perlu memiliki tujuan jangka menengah untuk menginspirasi keseluruhan tim dan menyiapkan budget dalam pengelolaan investasi atau operasional. Menggabungkan konsep OKR dengan pemetaan strategi berbasis Balanced Scorecard (BSC) merupakan pilihan yang mulai banyak diterapkan.

Paul Niven, penulis buku Objective and Key Results: Driving Focus, Alignment and Engagement with OKRs, menelurkan konsep Two Speed Execution Systems (2SE). Dalam 2SE, perusahaan menggambarkan peta strategi (strategy map) selama setahun sebagai arahan manajemen yang terintegrasi kepada karyawan (lihat contoh Gambar 2). Selanjutnya di level unit kerja dan individu, objective setahun diturunkan menjadi OKR tiga bulanan.

Gambar 2. Peta Strategi dan OKR sebuah Online-Store

OKR bagian Marketing dalam Gambar 2 bersifat operasional, jangka pendek, namun mendukung Objective Differentiating Capability 2 (DC2) dalam strategy map perusahaan: Grow user base at exponential rate through effective on-off line marketing, khususnya terkait pemasaran daring.

Manfaat bagi Manajemen dan Pelaksana

Strategy map merupakan alat komunikasi yang efektif bagi tim manajemen dalam menyampaikan dan memonitor eksekusi strategi ke seluruh bagian perusahaan. Sedang OKR memberi kelincahan (agility) pada level bagian dan individu untuk menentukan prioritas jangka pendek 90 hari mereka secara terukur untuk mencapai strategi perusahaan.

Bagian pemasaran dan software developer misalnya, memahami ukuran kontribusi mereka yang dipantau bulanan, mingguan, bahkan harian, dalam perspektif differentiating capability. Sedang bagian sumber daya manusia (SDM) memahami peran mereka melakukan rekrutmen dan pengembangan karyawan dalam perspektif organization capability dalam strategi perusahaan.

Sistem dual-speed ini sudah diterapkan oleh klien GML di Indonesia selama era pandemik ini. Sebuah perusahaan keuangan misalnya, menghadapi tantangan penurunan pembiayaan baru. Restrukturisasi kredit secara massal sesuai anjuran pemerintah juga berpotensi menimbulkan masalah non-performing loan (NPL) di tahun mendatang. Tantangan ini membuat rencana strategi perusahaan 5 tahun yang baru diselesaikan sebelum mulainya pandemik menjadi kadaluarsa. Segera direksi melakukan diskusi strategi baru untuk menjaga survival perusahaan 6 bulan ke depan.

Dimulai dengan pemangkasan layer organisasi yang dianggap birokratis, mereka membuat strategy map perusahaan dan meminta setiap kepala bagian menerjemahkan strategi tersebut menjadi OKR bagian. Proses di atas dilakukan hanya dalam waktu 2 minggu sehingga tindakan untuk merespons krisis dapat dilakukan segera, dan tetap ter-orkestrasi dengan matang. Salah seorang leader-nya berkata, “kita sangat termotivasi dengan proses ini, karena bisa merasakan adanya arahan dan sense of urgency dari manajemen di tengah chaos… dan merespons dengan action plan yang segera dan terukur.”

Metode dual-speed ini juga berdampak positif bagi engagement karyawan. Studi employee engagement oleh GML bersama Majalah Kontan pada tahun 2019 menemukan bahwa 37% karyawan beserta responden tidak actively engaged dengan perusahaan dimana mereka bekerja. Salah satu penyebab disengagement adalah rendahnya makna yang mereka dapatkan dari bekerja karena ketidakjelasan kontribusi kepada tujuan perusahaan. Sistem strategy map dan OKR merupakan alat yang ampuh untuk membantu seorang karyawan menentukan kontribusinya (OKR) kepada tujuan (strategy map) perusahaan. Dengan demikian, sense of achievement dan engagement akan meningkat.

Konklusi: Quick Win dalam Perubahan melalui Kinerja Tim

Pada akhirnya, metode OKR ataupun BSC bertujuan membangun semangat dependability dan structure clarity seperti temuan Aristotle Project. Telah terbukti, mayoritas transformasi organisasi yang berhasil dimulai dengan pembenahan motivasi SDM. Sejarah transformasi mencatat beberapa kisah sukses: Robby Djohan mentransformasi kinerja Bank Mandiri yang terbentuk dari empat bank legacy bermasalah di awal tahun 2000, Sri Mulyani mentransformasi mental birokrasi Kementerian Keuangan sejak tahun 2006, atau Ignatius Jonan mengubah kinerja pelayanan Kereta Api Indonesia di tahun 2012.

Kasus di atas memiliki kesamaan. Semua pemimpin tersebut memulai perubahan dengan “membongkar” gaya lama “rajin malas sama saja” dan menerapkan sistem reward dan performance management yang transparan. Seperti disampaikan oleh Sri Mulyani di awal reformasi birokrasi, “kita sudah memberikan hak pegawai [kemenkeu] dengan kenaikan remunerasi luar biasa supaya mereka bisa hidup layak… Sekarang kita juga menuntut kewajiban mereka menunjukkan kinerja melalui key performance indicator…”

Di era COVID ini, perusahaan harus berubah dan kerjasama tim sangat dibutuhkan untuk memberi dampak segera. Penerapan manajemen kinerja perlu segera diperbarui agar berorientasi jangka pendek dan menengah. Kerjasama tim yang efektif akan mewujudkan pandangan Aristoteles sang filsuf yang mengilhami studi Google: “the whole has to be greater than the sum of its parts.”

Hadiri LIVE Webinar oleh pakar OKR dunia: Paul Niven dengan topik: Two Speed Execution: Accelerating your Strategy Execution with OKRs, pada tanggal 28 Juli 2020 dengan klik di link: https://www.gmlperformance.com/event-list/detail/188

Suwardi Luis & Djunaidi Baharuddin

CEO & Chief of Strategy & Execution Tribe

suwardi@gmlperformance.co.id

djunaidi@gmlperformance.co.id

Selama 20 tahun, GML telah menjadi pionir dalam meningkatkan kualitas pemetaan strategi dan manajemen kinerja untuk meningkatkan kapabilitas eksekusi organisasi di Indonesia. Klien, baik swasta, BUMN maupun multinationals, di beragam sektor industri telah bermitra dan mendapatkan hasil yang terukur. Kami akan senang berdiskusi dengan Anda untuk mengaplikasikan jasa fast-track selama dua minggu untuk menerapkan sistem dual-speed performance management berbasis strategy map dan OKR melewati pandemik ini.